金恒集團股份企業內控管理的現狀與優化

一、 集團企業內控管理的現狀

目前，不少集團公司對下屬企業的內控管理現狀是：年初各企業經營目標計劃的審核與批準；各企業經營班子的任命；集團與各企業之間的資金調撥；日常資產管理；限額以上合同的法律審查；各企業每月財務報表的報送；定期審計監督；年終各企業經營目標計劃實際完成情況的考核及各企業經營班子的年薪兌現。然后開始以上管理內容的下一年的下一輪循環。集團對下屬企業的管理類似于典型的財務戰略管控型，在企業運營管理方面力度較弱。集團各部門平時下企業了解情況較多的似乎只有財務、審計人員，除資金外的集團各方面的管理資源未能對企業形成有效支持，企業普遍缺乏產業研究及戰略規劃，企業管理水平未能較快地逐步提升，各大支柱產業未能抓住歷史機遇迅速在業內做大做強。

二、 內控存在的問題

1、企業普遍缺乏戰略規劃

許多集團公司旗下多數企業僅制定一年一度的經營目標計劃，缺乏切合實際、相互銜接的一年以上的中長期發展戰略規劃，對企業未來市場定位、產業發展、產品創新、企業愿景缺乏概念，對戰略管理意識不強；對企業各項資源的利用缺乏眼光，行為短期化，風險無視化；員工感受不到企業的發展方向，歸宿感不強；集團企業管理部門也對企業的戰略規劃及戰略管理方面缺乏行之有效的引導和幫助。

2、績效考核基本流于形式

集團對多數企業經營班子每年年終的績效考核，幾乎都未能按照年初簽訂的經營目標計劃進行考核，原因很多：集團資金不到位、集團抽調資金、經營班子成員調整、前任班子遺留問題太多、前期投資不合理、國家產業政策及市場環境變化、市場開拓與培育需要時間、執行及配合集團整體戰略調整、經營者已盡力勤奮敬業沒功勞有苦勞等等都可以成為理由，就是沒有經營者自身的問題。于是，集團作為投資者往往成為冤大頭，雖然企業經營者經過一年努力貢獻一堆虧損，經營者年薪中的考核工資還照樣予以兌現，雖然有時也象征性地扣上一點，但無關疼癢?？冃Э己肆饔谛问降母驹蚴悄瓿跗髽I經營目標計劃的編制依據、現有資源條件、集團或有資金支持的備選方案等關鍵點審核未能落到實處，年薪制本身也存在問題，有些經營者年薪基數很大，考核工資有他無他問題不大。

3、奶不大的孩子與資金饑渴癥

有些企業，集團多年來幾乎年年給錢，不但不見回報，而且還年年喊著給的錢不夠用吃不飽，一說到經營計劃完不成，就說集團不給錢或沒給夠。集團資金不到位似乎成了經營計劃完不成的唯一理由。卻不想想集團出資即已到位甚至出超，憑什么給你錢，集團年年給的錢都到哪里去了？多少是個夠？企業似乎成了奶不大的孩子，并患上了資金饑渴癥。企業經營無效益，投資浪費大，內部控制薄弱損耗大，專業化管理水平低，連年虧損等是主因。月光集團旗下的雨點商業公司已掉進了這樣一個怪圈。其旗下另一公司同方醫藥似乎也后來跟上，10月份開業時認為資金已夠，一個月要周轉八次的豪言壯語到了11月份周轉就剩了一次，而且僅過一個月就認為資金不夠了。

4、損耗與算賬盲區

不少企業損耗較大，包括顯性損耗與隱性損耗。經營運作過程各個環節成本費用控制不佳；許多項目決策缺乏認真論證及算賬，投入產出倒掛，盲目投資問題大；部門之間流程不清，職責不明，遇事互相推諉指責，都管又都不管，簡單的問題復雜化；許多經營指標缺乏同業研究及比較，缺乏產業研究及比較，缺乏行業研究及比較，是非無標準，行為難定性。實際上，我們做的每一件事，都是一個項目，都存在成本與收益的比較，都存在算帳，看是劃算還是不劃算，如何做才劃算，在執行中盡可能地控制成本，擴大收益，有的是直接算，有的是間接算。

5、專業人才缺失

不少企業都缺乏本行業相應的高水平高素質的高端專業管理人才，多年來似乎一直都在進行著摸著石頭過河，不斷總結和沉淀下來的東西不多，沒有形成攻城拔寨的核心競爭力，沒有形成高效務實的企業文化，沒有形成千錘百煉的經營訣竅或技術標準，沒有建立“能者上、庸者下”優勝劣汰的用人機制。如下一些現象似乎是一種詮釋：商業公司的采購“買手”不是活躍在市場上，而是端坐在辦公室里；店面裝修店面規劃多年來都未形成標準；新店選址開發沒有盈利預測及論證報告，幾乎開一家虧一家；經營鎖定什么樣的商品結構無人能祥；十幾年的企業了撤店資產交接竟然沒有任何交接手續等等。企業的專業化首先是人才的專業化。要想專業化經營，首先要有專業化的人才。

6、走向融資拐點

融資拐點是指融資資金成本與相應收益的轉折點，在此以上，融資收益大于融資成本，是良性，在此以下，融資收益小于融資成本，是惡性。當企業融資規模越來越大，資金成本不斷攀升，而融資項目收益增長不明顯甚至經營虧損，加之短貸長投，利息負擔過重，積聚的風險會越來越大，一旦越過融資拐點，就會走向惡性循環，資金不斷被消耗，企業不得不拆東墻補西墻，借新貸還舊賬，甚至貸款還息，一旦國家宏觀調控，銀行緊縮銀根，企業就面臨資金鏈斷裂的風險。德隆集團就是一個例子，前車之鑒，應引以為戒，融資拐點之前應及時止步。目前不少集團有些大企業經營效益不佳，虧損嚴重，集團不得不靠貸款注入更多資金，集團整體融資規模越來越大，融資成本越聚越高，應注意融資拐點風險?；饧翱刂迫谫Y拐點風險的辦法有緊縮投資規模從而緊縮信貸規模；擴大既有項目投資收益；啟動產業退出機制；開辟資金的第二循環等等。

7、用人標準堪憂

忠誠可靠、勤奮敬業似乎是一些企業用人的主要標準，而對于能力、專業則認為無足輕重。有些企業多年來由于財務的低能和弱勢，長期不能在各種財務工具和手段上對經營形成有效支持，對于財務戰略、稅收籌劃等更是無從談起，嚴重阻礙了企業經營的進一步發展，但卻因為可靠仍能一直擔任著主管人員。雨點超市直到2001年才在內部審計人員發現后一再堅持及審計報告的嚴格要求下才將低值易耗品及物料消耗、辦公用品等進行增值稅抵稅，當年即節約資金50萬元以上。之前超市財務主管人員認為這些都不能抵稅，交了不該繳的稅。企業用人還是要用能人，用能人不放心不要緊，我們要用績效考核及分配機制的改善、股權等激勵能人，用有效的監督體系和制度約束能人。用人不能僅僅以忠誠可靠、勤奮敬業為標準，還要看他的工作能力及對企業效益的實際貢獻。

8、風險管理缺位

不少企業在實際經營運作過程中幾乎很少考慮風險，企業也沒有建立相應的風險防范及控制機制。由于工作未做到位，一些項目從一開始操作風險就已不可避免。2003年雨點超市投資上馬中央大廚房時由于未進行充分論證而未考慮到配送能力、配送成本及保鮮問題，直到建成產出后配送時才發現這一問題，200萬元損失已經形成；2004年雨點超市在開發區頤夢園上馬餐飲酒店時也未進行充分論證，未考慮到該地能否經營酒店，合同中是否約定，下水、電容是否支持，倉促上馬，結果裝修過程中發現的問題越來越多，不得不停工，投資已達500萬元。

三、 內控優化措施

1、強化集團企業管理部職能與內部產業分工

將集團企業管理部的企業管理職能落到實處。一方面，充實企業管理部的力量，針對集團各下屬支柱型企業配備相應的高素質的專業管理人才，另一方面，對企業管理部內部員工進行分工，根據專業特點每人主抓一個大型企業，進行協助企業進行戰略規劃、經營目標計劃的制定與審核、實時跟蹤企業經營目標計劃的落實與執行、行業及產業研究、企業市場細分及調研、國家政策及同業信息搜集、管理咨詢與服務、參與企業產品項目運作論證、協調集團各類資源對企業的支持等工作，對企業形成有效服務于支持。對企業服務到位了，管理也就到位了。

2、協助企業制訂戰略規劃與發展戰略

集團應充分利用不受日常經營干擾的時間優勢和人力資源優勢，廣泛搜集企業及本行業的各類信息，從集團整體經營戰略與企業的實際情況出發，與企業密切合作與有效溝通，經過慎密研究，協助企業制訂戰略規劃與發展戰略，為企業的市場定位及發展指明方向。

3、將企業經營目標計劃的審核落到實處

針對各企業報上來的年度經營目標計劃，集團應組織各相關部門力量逐項逐點認真審核，多到企業實地調研，了解第一手信息，根據實際情況與企業反復榷商、論證，對其編制依據、現有資源條件、市場情況、集團或有資金支持的備選方案等關鍵點審核要嚴格把關，稍有不慎，就有可能成為以后扯皮的理由。簡單地說，就是根據經過核實的企業現有的資源條件，經營者與集團簽訂年度經營計劃，年終按此考核。如集團可能會在年中進行資金支持，則同時簽訂有資金支持的經營計劃作為備選方案，如集團資金支持實現，則按集團資金支持的經營計劃進行年終考核。

4、建立集團各項資源的共享機制

本人曾在星星商業公司工作幾年，深深感受到集團性企業作為一個多元化企業所擁有的各種強勢資源對其中任何一個企業的強大支持。幾年來，由于各種工作的需要，我先后向集團權益保障部、集團信息網絡中心、集團企劃外聯部、集團審計部、物業公司、房地產公司、酒店公司、飲品公司、星星科技等公司尋求過相應專業及有關資源的幫助，專業缺陷及有關信息障礙被一一排除，節省了本公司大量人力物力，問題均得到較好解決。一個人，如果把周圍所有的人都作為自己的資源加以針對性地使用去做事，其做事并不難。同樣地，如果集團旗下任何一個企業都把集團及集團旗下其他企業作為自己的資源進行有針對性地使用，其做事也不難。而且，這樣會大大提高集團及企業的核心競爭力。建議由集團企業管理部牽頭，建立集團各項資源的共享機制，對集團旗下各企業提供各項資源菜單式的呼叫支持服務。相信各企業的辦事效率會因此大大提高。費用也會同步降低。

5、做好各公司經營班子的管理參謀

要想專注做產業，必須首先專注研究產業。企業經營者應經常從紛繁蕪雜的日常事務中脫身出來，冷靜地觀察所在的產業和市場，利用收集到的各種產業和市場信息分析其變化和消費者偏好的改變，以便采取應對措施，緊跟市場變化。集團企業管理部門應大力協助企業經營者進行這方面的工作。一方面，全面及時了解企業各方面的經營信息，另一方面，關注企業外部的市場環境變化，廣泛收集各類相關信息，進行行業及產業研究、市場調研、管理創新等，以便為企業經營者提供能解決實際問題的管理咨詢服務，同時還可以定期進行上門服務，協助企業進行崗位描述、流程再造、制度建設、內控設計等工作，做好企業經營者的管理參謀。

6、積極推進分配機制改革與股權激勵計劃

上世紀九十年代紅塔集團的諸時鍵案件曾引發出兩個具有廣泛影響的關鍵詞：59歲現象和國有企業經營者激勵分配機制改革。去年年初爆出的上市公司開開實業總經理張晨攜款數億潛逃事件同樣發人深思，在加強對企業經營者監督的同時，還必須對其進行分配方面的利益激勵，雙管齊下，達到個人與企業的雙贏，做到使能人有貢獻就有回報，當然，利益與風險對等，給企業造成損失了，也要承擔一定責任。在這方面，很多企業進行了有效的嘗試：2001年TCL集團對移動通信公司高管制定了很高的年薪，但規定年薪的70%來自于稅后利潤的分成；2003年高科集團對高科塑業經營者的激勵政策是：每月只發一定金額的生活費，實現凈利潤的50%以上屬于經營者。建議集團積極推進分配機制改革與股權激勵計劃，使企業經營者的主要收入來自于稅后利潤的分成和股權獎勵，虧損較大的企業可按減虧比例及減虧額進行激勵。

7、倡導以效益為中心的價值觀并優化人才評價體系

企業用人要德才兼備，首先，“德”是必需的，就像企業招聘人時要求對方必須英語達到四級、計算機操作熟練一樣是必須具備的條件，其次，“才”才是我們主要追求的目的，而且，并不是你才高八斗、學富五車擁有一堆證書就是“才”，能夠利用你的知識給企業帶來效益、帶來價值才是“才”。企業應以效益為中心，倡導正確的價值觀。評判人的價值不能僅僅以忠誠可靠和勤奮敬業為標準，還要看他的工作能力及對企業效益的實際貢獻。另外，我們還要優化人才評價體系，有時候只有本行業本專業的管理專家才能真正看出對方是不是我們要找的專業管理人才。對于高端專業管理人才的引進，人力資源部首先要對其以前的經歷進行盡職調查，做到知根知底，其次，我們還要邀請本行業本專業的管理專家包括同行業企業的老總組成專家顧問團對其進行面試考察，對其進行綜合評判。建議針對各支柱產業發起組建自發式的各自專業的專家顧問與高端人才精英俱樂部。一來招聘專業人才時可以提供幫助并作為專業人才儲備庫，二來平時可以對企業提供專業的管理咨詢服務。

8、建立風險評估、控制與治理機制

風險是指對目標的實現會產生影響的事項發生的可能性。企業經營運作的過程，同時也是對經營目標的實現進行風險評估、控制與治理的過程。企業可以從經營決策與運作流程的有效性和合規性；財務和經營信息的可靠性與完整性；經營的效果與效率；資產的購置與保護；遵循法律、法規、內部控制制度及合同的情況等方面進行風險評估。建立風險的控制與治理機制則必須從公司治理著手。公司治理可以分為兩個部分：一個是治理結構，包括股權結構及股東會、董事會、監事會、經營班子等，另一個是治理機制，包括用人機制、監督機制和激勵機制。公司治理的核心內容是戰略決策管理，建立一個職責分明、運作有效的董事會是改進內部控制治理機制的關鍵點。華為集團在任正非不斷吶喊的“冬天”聲中度過一個又一個春天；復星集團在郭廣昌的“如履薄冰、如坐針鉭、戰戰兢兢”中快馬揚鞭。居安思危，許多大企業都推行危機管理，在危機到來之前，預防、防范和化解危機。建立風險評估、控制與治理機制，加強風險管理，也是危機管理的一個重要內容。